新益為精益生產(chǎn)培訓(xùn)公司概述：精益生產(chǎn)方式是圍繞著最大限度利用公司的職工、協(xié)作廠商與資產(chǎn)的固有能力的綜合哲學(xué)體系。這個(gè)體系要求形成一個(gè)解決問(wèn)題的環(huán)境并對(duì)問(wèn)題不斷改進(jìn)改善，要求各個(gè)環(huán)節(jié)都是最卓越的，而這些環(huán)節(jié)打破了傳統(tǒng)的職能界限。改善提案則是實(shí)現(xiàn)這個(gè)體系要求的有效方法，那么企業(yè)應(yīng)該怎樣做好改善提案呢？

精益生產(chǎn)之改善提案

一、明確誰(shuí)負(fù)責(zé)改善提案

一個(gè)改善提案，只有在實(shí)施改善并產(chǎn)生效果之后才能對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。在企業(yè)的生產(chǎn)管理單元中，最基層的一線操作人員95%以上的時(shí)間都是在按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行緊張的操作，剩余5%是休息時(shí)間，他們有時(shí)間發(fā)現(xiàn)需要改善的地方，但是卻沒(méi)有時(shí)間對(duì)自己提出的提案實(shí)施改善，因此問(wèn)題就變成了：當(dāng)改善提案系統(tǒng)正式建立并開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)后，誰(shuí)來(lái)組織資源并實(shí)施改善提案？

答案是車(chē)間的管理人員，也就是車(chē)間主管（經(jīng)理）和小組長(zhǎng)。原因有兩個(gè)：一是他們有時(shí)間，在基層班組長(zhǎng)、車(chē)間主管（經(jīng)理）一天的工作時(shí)間中，分別有80%、50%的時(shí)間在按照自己的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行管理，他們可以分配足夠的時(shí)間來(lái)實(shí)施改善提案，這其中就包括一線操作人員通過(guò)改善提案系統(tǒng)提出來(lái)的改善意見(jiàn)；二是他們能夠有效組織和協(xié)調(diào)相關(guān)資源來(lái)實(shí)施改善提案，班組長(zhǎng)可以通過(guò)班前會(huì)來(lái)分配合適的人員實(shí)施改善，或者向車(chē)間主管（經(jīng)理）尋求資源支持，而車(chē)間主管（經(jīng)理）則可以在更大的范圍內(nèi)來(lái)組織資源實(shí)施一線操作員提出的改善提案。

二、激勵(lì)員工參與改善提案

1、鼓勵(lì)人們提出簡(jiǎn)明、易于展示的改善提案。將提案寫(xiě)在卡片或便簽紙上，內(nèi)容不要多，更不要復(fù)雜，確保簡(jiǎn)單明了，易于展示，并且能夠快速移動(dòng)。

2、改善提案要親筆書(shū)寫(xiě)，并以原始的形式（如提案卡）進(jìn)行保存和管理，不要電子化。當(dāng)提案卡上保留著提案人的筆跡、簽名時(shí)，他們會(huì)更有主人翁意識(shí)，而計(jì)算機(jī)產(chǎn)生的電子化提案會(huì)讓人感到生疏，特別是對(duì)那些不經(jīng)常使用計(jì)算機(jī)的人來(lái)說(shuō)更是如此。因?yàn)槿绻麊T工的改善提案以電子化的形式保存在計(jì)算機(jī)中，那么提案就會(huì)變成“你的”，但如果是我手寫(xiě)的，那么提案就是“我的”。不過(guò)對(duì)于那些已完成、具有代表性并且需要展示的優(yōu)秀提案，我們可以建立設(shè)計(jì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模板進(jìn)行電子化并展示，不過(guò)這些工作不應(yīng)該由一線操作工去完成，而是由班組長(zhǎng)或車(chē)間主管（經(jīng)理）進(jìn)行。

3、為改善提案在流程中的傳遞建立一種可視化的方式。即從上交改善提案，到對(duì)提案進(jìn)行篩選，或者采納，或者拒絕，到積極實(shí)施這些改善，再到完成實(shí)施，對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行可視化。