精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：精益生產(chǎn)方式由豐田的內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)變成為管理理論，并升華為新一代的生產(chǎn)哲學(xué)。而今，這一無(wú)論是歐美的發(fā)達(dá)國(guó)家還是中國(guó)等亞洲發(fā)展中國(guó)家都在研究并效仿的生產(chǎn)方式，其理念、思想、技術(shù)體系已被廣泛地推廣使用并取得累累碩果。企業(yè)在推行精益的道路上，隨著對(duì)精益生產(chǎn)的了解和掌握程度的深入，在不同的階段對(duì)精益生產(chǎn)有不同的認(rèn)識(shí)：

精益生產(chǎn)推行境界

第一層境界：精益生產(chǎn)是一種重新對(duì)價(jià)值與浪費(fèi)進(jìn)行界定的標(biāo)準(zhǔn)

剛接觸精益生產(chǎn)的企業(yè)，馬上會(huì)被精益提出的“創(chuàng)造價(jià)值，消除浪費(fèi)”的理念深深吸引并在短期內(nèi)收獲成果。因?yàn)?，精益生產(chǎn)要求企業(yè)以客戶(hù)為中心來(lái)審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過(guò)程、服務(wù)項(xiàng)目等，據(jù)此企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)太多的浪費(fèi)——從不滿足客戶(hù)需求到過(guò)多的功能、多余的非增值消耗，還要求企業(yè)必需將生產(chǎn)的全過(guò)程的多余消耗減至最少，不將額外的花銷(xiāo)轉(zhuǎn)嫁給客戶(hù)。而消滅這些浪費(fèi)的直接受益者既是客戶(hù)也是企業(yè)自身。

這種要求，為企業(yè)開(kāi)啟了一扇重新審視自身流程的視窗，當(dāng)人們把自己的眼光從日復(fù)一日的重復(fù)運(yùn)作中突然切換到站在客戶(hù)立場(chǎng)上，像個(gè)旁觀者一樣來(lái)看待工作中的價(jià)值和浪費(fèi)時(shí)，往往會(huì)驚呼“啊呀！”原來(lái)我們存在這么多的視而不見(jiàn)，忽視了如此多客戶(hù)的需求，生產(chǎn)了大量不盈利的浪費(fèi)！

對(duì)于剛參觀完眾多日本企業(yè)的管理者，剛回到自己企業(yè)時(shí)，也一定會(huì)看到很多的浪費(fèi)，伴隨著新發(fā)現(xiàn)的喜悅，也會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的改善的意愿，并嘗試去改變。

第二層境界：精益生產(chǎn)是一系列解決企業(yè)成本，質(zhì)量，交付周期的工具及方法

把一些能夠馬上眼見(jiàn)的浪費(fèi)剔除后，企業(yè)又會(huì)尋找進(jìn)一步的改善焦點(diǎn)。這時(shí)，光通過(guò)員工或干部的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)找不出問(wèn)題。企業(yè)管理者每天被CQD（成本，質(zhì)量，交付周期）所煎熬，花費(fèi)大量的時(shí)間和精力解決長(zhǎng)期難以解決的問(wèn)題，或者像火災(zāi)一樣隨時(shí)出現(xiàn)又緊急難待的問(wèn)題。

如果，企業(yè)從基層開(kāi)始，員工都能掌握一些能快速上手，簡(jiǎn)便易用的工具，在本職工作中展開(kāi)應(yīng)用的話，就可以釋放管理者的精力，去處理更有價(jià)值的事務(wù)。在第二層次上，企業(yè)開(kāi)始使用一些工具來(lái)有針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。

這也是在參觀中，大家都會(huì)比較關(guān)心豐田或本田在某些操作細(xì)節(jié)上的處理方法的原因之一，大家都希望能學(xué)到一些具體回去就能用的工具，看看到底有效果沒(méi)有。

第三層境界：精益生產(chǎn)是一種低投入，高產(chǎn)出，靈活高效的生產(chǎn)系統(tǒng)

點(diǎn)的改善，未必能帶來(lái)系統(tǒng)效率的提升，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)工具的使用后，在局部一般都能取得明顯的改善效果，但往往從公司經(jīng)營(yíng)層的視野里，看不到令人驚喜的變化。

這就像我們?cè)诒咎锟吹搅撕芏嗟募?xì)節(jié)，感覺(jué)比豐田做得要好，但從兩家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，豐田是遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先的，原因就是，豐田的系統(tǒng)更先進(jìn)，所以，局部的優(yōu)勢(shì)并不一定能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，這是回國(guó)后的管理者們要特別留意的。

因?yàn)檫\(yùn)用這些工具，不需要在企業(yè)的組織與文化上做很大的改變，比較容易推動(dòng)并在短期獲得成效，但卻很難持續(xù)長(zhǎng)久，使企業(yè)不斷成長(zhǎng)更上一層樓。

并且，任何企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)，一定是由相互關(guān)聯(lián)相互作用的一系列活動(dòng)構(gòu)成，這些活動(dòng)或部門(mén)不是孤立的，雖然單個(gè)的活動(dòng)可能是高效的，但這些活動(dòng)結(jié)合起來(lái)后，未必能給客戶(hù)創(chuàng)造最優(yōu)的價(jià)值，不但從整體上不能反映出成效來(lái)，有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。

所以，從第三層次開(kāi)始，精工咨詢(xún)推動(dòng)企業(yè)從系統(tǒng)的角度來(lái)看待精益生產(chǎn)，將已經(jīng)燃燒的點(diǎn)點(diǎn)改善星火，通過(guò)精益生產(chǎn)體系，連接成燎原的火海。這個(gè)階段，公司高層重視度相當(dāng)高，他們挑戰(zhàn)固定俗成的以部門(mén)為單位的孤島式思維方式，中層干部也學(xué)習(xí)以超出公認(rèn)的劃分部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)，養(yǎng)成從整體系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)的回溯思維習(xí)慣，讓企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)真正地流動(dòng)起來(lái)。另外，在戰(zhàn)略和執(zhí)行上都開(kāi)始把精益生產(chǎn)的理念，思想及技術(shù)有機(jī)地結(jié)合到企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，避免生搬硬套。

第四層境界：精益生產(chǎn)是一種企業(yè)各層級(jí)員工奉行的思考哲學(xué)

“Lean is much more than techniques. It is a way of thinking - a whole systems approach that creates a culture in which everyone in the organization continuously improves their processes and production.”

“精益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是一些技術(shù)手段。它是一種思維方式—一套整體系統(tǒng)化的工作方法，它能夠在組織中創(chuàng)造出令企業(yè)每個(gè)人都不斷持續(xù)改善其流程和生產(chǎn)的文化。”

--James P. Womack

我們看到的豐田，本田，電裝等企業(yè)，無(wú)一不是建立在日本“大和”文化背景下建立的精益生產(chǎn)體系，管理者最需要關(guān)心的，就是文化氛圍的營(yíng)造，而這個(gè)工作是顧問(wèn)以及員工難以獨(dú)立實(shí)現(xiàn)的，必須有高層的參與。中國(guó)很多企業(yè)由于前20年國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展太快，企業(yè)的發(fā)展多是靠戰(zhàn)略的成功和資源的優(yōu)勢(shì)，所以，過(guò)去的成功，靠管理優(yōu)勢(shì)的不多，也造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們追求快錢(qián)的習(xí)慣，沒(méi)有耐性來(lái)慢慢培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，現(xiàn)在的局勢(shì)已經(jīng)有所變化，推行精益生產(chǎn)首先就要企業(yè)高管們轉(zhuǎn)變思維，只有上層的思維變了，中層才會(huì)跟著變。豐田的每位老師都會(huì)先跟我們講豐田的理念，強(qiáng)調(diào)從豐田佐吉就開(kāi)始的思想傳承等，這就是對(duì)“道”的追求。

“精益”不只是一個(gè)項(xiàng)目，而是一套完全不同的管理思想與體系。其中包括制定企業(yè)的目標(biāo)，各項(xiàng)作業(yè)的程序，同時(shí)要讓所有的員工都能參與，不斷的改善作業(yè)程序，以期達(dá)到最終目標(biāo)。這并不是某一個(gè)月或某一年的年度項(xiàng)目，而是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的核心思想，與長(zhǎng)期奮斗的目標(biāo)。為了能實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，最高管理者應(yīng)該常到現(xiàn)場(chǎng)觀察，學(xué)習(xí)如何判斷在一個(gè)過(guò)程中，哪些步驟能為客戶(hù)增加價(jià)值，哪些是浪費(fèi)；同時(shí)協(xié)助員工，排除困難，以完成任務(wù)。但是這種做法與今天在學(xué)校里教的不盡相同，大部分學(xué)校里教導(dǎo)的是，要等拿到生產(chǎn)數(shù)據(jù)后，在會(huì)議室里，依據(jù)理論來(lái)解決問(wèn)題。但事實(shí)上，企業(yè)的管理者如果能常到現(xiàn)場(chǎng)去觀察，支援生產(chǎn)線上的員工，可以更容易地找出操作上的浪費(fèi)，從而消除浪費(fèi)，獲得更大的回報(bào)。

企業(yè)的文化最重要的環(huán)節(jié)是能夠勇于面對(duì)問(wèn)題，以及持續(xù)改善。具體來(lái)說(shuō)就是，鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出問(wèn)題的根源，運(yùn)用計(jì)劃-執(zhí)行-檢驗(yàn)-標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)(Plan-Do-Check-Act)的科學(xué)方法，想辦法解決，這是一個(gè)企業(yè)進(jìn)步的原動(dòng)力。每解決一個(gè)問(wèn)題，可能會(huì)引發(fā)出許多其他的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)層要不斷地提出挑戰(zhàn)，持之以恒的改善，不要滿足于現(xiàn)況。但是，全球各地的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)發(fā)現(xiàn)這一步很難做到，因?yàn)榇蠹仪樵赴褑?wèn)題隱藏起來(lái)，希望問(wèn)題隨時(shí)間自然消失。

這就是為什么豐田的管理層強(qiáng)調(diào)：“沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題。”惟一的辦法，是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)持地，針對(duì)重要的作業(yè)過(guò)程，不斷提出挑戰(zhàn)，促使員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，進(jìn)行改善。

“企業(yè)做一天改善不難，做一年改善也不難，難的是做一輩子的改善。” 豐田人用50年創(chuàng)建了TPS（豐田制造方式），并一直在豐富和發(fā)展它，今天世界看到的還只是它超越世界老牌汽車(chē)制造商的開(kāi)始，就如同冰山效應(yīng)，水面下的積累是寂寞和不為人知的，TPS創(chuàng)建的前30-40年里，豐田人在用不懈的努力默默地耕耘，堅(jiān)毅地面對(duì)和解決無(wú)數(shù)的改善問(wèn)題，取得今日的成就及明天的輝煌只是這種信念和堅(jiān)持的必然副產(chǎn)品。

精益生產(chǎn)之路是目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)最好的選擇之一，豐田用了幾十年才做成今天這樣，而且還在不斷改善，現(xiàn)在我們通過(guò)專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)幫助，5-6年內(nèi)一般企業(yè)也能做到第四層境界，但它是要企業(yè)付出勇氣和努力才能一步一步實(shí)現(xiàn)的，我們的企業(yè)家和高管們，大家準(zhǔn)備好了嗎？